Ssenyange

Hade det inte varit för Linus och Matilda Nilsson så hade skolan/barnhemmet i Ssenyange förmodligen inte funnits. De är motorn, men det är många andra som hjälper till.

Ssenyange ligger på en av kullarna utanför Masaka i sydvästra Uganda. Här går 500 barn i skola. 300 av dem är föräldralösa och bor här.

För fem år sen var det 19 som bodde

Sammanlagt bodde 19 barn på skolan då. Sen dess har mycket hänt, både i antal barn och byggnader. Historien om hur det gick till börjar på Byggnadskontoret i Halmstad före jul år 2003. Kartingenjör Matilda Nilsson hade tagit tjänstledigt för att åka ut som volontär i Uganda, ett land hon knappt visste var det låg. Hennes chef, Kenneth Bengtsson, fick en idé. Varför inte skicka med Matilda lite pengar istället för att arbetskamraterna skulle ge varandra ”meningslösa julklappar”? Han skickade ut ett mejl om det och resultatet blev 2 990 kronor,

-Jag tänkte att hon kunde hitta nån som har det riktigt jävligt, men hon gick ju mycket längre än så, berättar Kenneth Bengtsson när jag träffar honom efter min resa till Uganda.

Jo, Matilda gick mycket längre än så. Att hon skulle satsa pengarna på föräldralösa barn bestämde hon snabbt sedan hon sett alla ungar som drev omkring vind för våg när de borde gå i skolan. Hon besökte många skolor för att hitta rätt ställe att satsa arbetskamraternas pengar på, och när hon kom till Ssenyange kände hon att hon kommit rätt – här fanns stora behov och här fanns en person hon kände att hon kunde lita på, mr Mutesasira. Myggnät, baljor, madrasser, några fotbollar blev det första vändan.

–       Det var konstigt att åka hem till min lägenhet i Halmstad efter en så kortsiktig insats. Madrasser, myggnät… allt skulle slitas ut så snabbt, säger Matilda Nilsson idag.

Hon ville samla in mer pengar, så hon fortsatte att visa bilder och berätta om Ssenyange. Pengar samlades in, men ingen trodde att det skulle bli så stort som det har blivit.

–         Hade jag vetat det hade jag nog blivit rädd. Jag hade inga förhoppningar om att skolan skulle växa, jag tänkte mer på att rädda kvar de 19 som bodde på skolan då. Att komma i kapp, fixa bättre skolmaterial, madrasser…

Men bollen hade satts i rullning. Matilda träffade och gifte sig med Linus Nilsson, ingenjör på Riksbyggen och Unionenmedlem. Redan första kvällen berättade hon om Ssenyange, och det avskräckte inte Linus att han skulle få hundratals barn i Uganda på halsen (om han begrep det då). Han blev lika engagerad han. Året efter Matildas första besök åkte de dit tillsammans. Linus videofilmade, och har sen dess gjort en ny film varje år (utom ett). Bollen rullar av sig självt, liksom. Människor skänker vid filmvisningarna, något företag säljer sockervadd till förmån för skolan på stadsmarknaden, något annat skänker julkortspengarna, Rotary säljer en almanacka med bilder från Ssenyange. Någon testamenterar en summa, andra sponsrar elever som kommit upp i secondary school, någon skänker garner, andra skickar julklappar eller kanske hjälper till med hemsidan eller kommer med idéer. Det finns många sätt och på alla dessa sätt tillsammans drivs skolan.

Matilda och Linus lägger ner mycket fritid på det här, men..

-Det är bara kul, vi träffar så många människor, både här och där, säger de.

Men kommer ni inte att tröttna, undrar jag.

–         Tror inte det. Då åker vi bara ner till Ssenyange och då är det glömt, säger Matilda.

–         Det man kan tröttna på är att säga samma saker hela tiden när vi berättar om Ssenyange. Jag blir trött på min egen röst och det är så sjukt tråkigt att lyssna på dig, säger Linus och vänder sig mot sin fru.

–         Men drömscenariot för framtiden är att de som en gång har gått på Ssenyange och fått fortsätta studera, ska stötta skolan i framtiden, fortsätter Linus.

Drömmen är att bollen ska rulla vidare, att de som blivit hjälpta ska vilja hjälpa andra, såsom det blev för Aloyzis Kalyango Mutesasira, den idag 63-årige rektorn som idag uppnått sina drömmars mål. Gertrude och han startade skolan 1991, då var här sammanlagt elva barn. Han berättar sin historia där vi sitter i hans lilla rektorsexpedition, medan barn kommer och går genom den öppna dörren

När jag kommer dit får jag direkt en unge i famnen, en som börjar bli van vid besök från Sverige. Andra rusar till, och en liten rundnätt man, rektorn mr Mutesasira, bjuder in oss i ett litet rum i den äldre delen av skolan; här finns ett skrivbord, några fåtöljer, ett bord med en flagga från Halmstads kommun, en nalle som det står Laholm på, svenska affischer. Han berättar att när Matilda Nilsson kom hit för fem år sen var det sovplatser där skrivbordet nu står, det fick plats ett tiotal madrasser. Då fanns inga sovsalar.

–       De låg bakom ett draperi där, pekar mr Mutesasira.

–      Min mamma dog när jag var fyra. Jag hade en pappa men han var fattigast av de fattiga, och när mamma dog gav han upp.

De äldre bröderna fick inte utbilda sig vidare, men för Aloyzius Kalyango Mutesasira själv gick det bättre. Vänner till familjen ställde upp med det som behövdes för att han skulle få gå i skolan. Och han studerade – ända tills han blev gymnasielärare.

Under 70- och 80-talen var han lärare i huvudstaden Kampala. I början var det under diktatorn Idi Amins tid, kaosets tid. Är det något som förknippas med Uganda så är det just han. En av sakerna han såg till, förutom att mörda hundratusentals människor, var att slänga ut utlänningar, framför allt indier, som stod för en betydande del av ekonomin i landet.

-Många av dem var också lärare, så vi som var kvar fick jobba desto mer. Jag jobbade för fyra, minns rektorn.

Idi Amins dagar störtades 1979, men efter honom kom en ny farsot – aids.

–      Mina hemtrakter drabbades hårt. I början la man knappt märke till den nya sjukdomen, folk dog ju ändå hela tiden.

Aids drabbar framförallt sexuellt aktiva, alltså vuxna människor, föräldrar, familjeförsörjare. I spåren av aids och krig – föräldralösa barn. Aloyzius och Gertrude Mutesasira.hade redan idén om att göra nåt för utsatta barn. De hade redan en bit mark som de tidigare köpt, så…

-Det är ju våra barn – om inte vi tar hand om dem, vem ska göra det då?

*

Sedan visar han runt. I ena änden av gården finns äldre hus, det är klassrummen. I den andra änden finns nyare; sovsalar, matsal, kök, toaletter, bibliotek med några hyllmeter minst sagt välslitna böcker. Ovanför dörren till köket står det ”Laholms sparbank”. Flickornas sovsal har döpts till Matildas hus, pojkarnas har fått namn efter Linus. Emma hall heter matsalen/aulan – den har uppkallats efter Emma i Enköping som arrangerade en konsert till förmån för Ssenyange.

Att döpa hus är ett sätt att visa tacksamhet. För tacksam är han, mycket tacksam. Han skrattar mycket, skrattar och klappar händerna ibland när det är riktigt roligt. Till exempel när han berättar om den fantastiska upplevelsen att få flyga till Sverige, se havet och möta människor som kände igen honom från Linus och Matildas film, se konstiga saker som fågelholkar och husvagnar. Laholms sparbank sponsrade resan, och det är delvis tack vare det som det står ”Laholms sparbank” ovanför dörren till det nybyggda köket. Resan till Sverige gav för övrigt mångdubbelt igen – när den charmige rektorn själv var med på filmvisningarna blev folk ännu givmildare.

Han skrattar också när han berättar om när kommunalpolitikerna kom på besök, men det är ett annat skratt, inget hjärtligt skratt direkt.

–      De tyckte att vi hade fått det så fint och sa att vi var en så rik skola att vi borde betala skatt. Betala skatt! Här hjälper vi föräldralösa barn, vi får ingenting från staten, och så vill de att vi ska betala skatt! Hur skulle vi förklara det för de svenskar som stödjer oss?

–      Nej, någon skatt blir det inte.

Hans misstänksamhet mot det ugandiska etablissemanget och biståndsvärlden är stor.

-Skulle Matilda och Linus sända pengar via regeringen eller liknande, så skulle ingenting nå oss. De använder pengarna där uppe för sina egna personliga mål och nästan inget skulle sippra ner till oss här nere.

Den misstänksamheten delas av många jag pratar med på Byggnadskontoret i Halmstad. Bättre att ge pengar till Matilda, då vet man var de hamnar, resonerar de. Då vet de att 100 procent av det skänkta når sitt mål. Och stolta är de. Det är nästan som deras eget projekt. Det var ju här bollen började rulla. Och det är här den senaste filmen ska visas den dag jag besöker kontoret. Här sitter arbetskamrater som alla själva gjort något för skolan, en del skänker via autogiro varje månad, andra sporadiskt eller har nåt att skicka med när Linus och Matilda ska i väg.

På filmen berättar tonåringar som sponsrats vidare till secondary school om sina drömmar. 17-åriga Hellen säger att hon vill bli sjuksköterska:

-Jag vill öppna ett sjukhus för de små som inte kan betala. Jag vill hjälpa andra så som jag själv blivit hjälpt.

Ssenyange är en primary school (7 år), de föräldralösa som går vidare till secondary (4 år) sponsras av svenskar, som ett slags fadderbarn. Hellen är den första Ssenyangeflicka som klarat sig igenom hela secondary school, eller som hon uttrycker det själv; att hon är Linus och Matildas förstfödda. Linus och Matilda har många barn, men inga egna.

Förutom Ssenyange så har Matilda och Linus ägnat en massa tid de senaste åren åt att bygga ett klimatneutralt hus med enbart ekologiska material. Men det har ju inte med den här historien att göra. Inte mer än den tegelsten från Ssenyange som är inmurad i den öppna spisen.

Fakta

Ssenyange har idag 500 elever varav 300 är föräldralösa och bor på skolan. Sen Matilda Nilsson kom till skolan har det byggts sovsalar, bibliotek, kök, toaletter, vattentankar mm. Driftskostnaden för alla barn är cirka 20 000/månad och finansieras nästan helt från insamlade medel i Sverige.

Idag har flera av barnen gått färdigt grundskolan och om de ska vidare är det secondary school eller lärlingsskola som gäller. I år sponsras 35 secondary school-elever och tre elever i lärlingsskola av svenskar.

Svenskarna har blivit allt givmildare, mellan 1996 och 2006 skedde nästan en fördubbling av det privata givandet till välgörenhetsorganisationer. Samtidigt har det blivit allt viktigare för givarna att få veta att pengarna verkligen nåt fram.

Ssenyange är ingen välgörenhetsorganisation, utan ett privat projekt. De som stöttar projektet har fått frågan om en förening skulle skapas för att sköta projektet, men det fanns inget stöd för det. Bidragsgivarna får ett enkelt nyhetsbrev om vad som händer och en ekonomisk redovisning över vad pengarna går till.

Läs mer på www.ssenyange.org eller kontakta matilda_halmstad@yahoo.se

(publicerad i Kollega)

 

Chef på korta uppdrag

Nya företag, nya miljöer, nya problem. Det tycker Lars Eriksson är roligt och utmanande. Därför jobbar han som interimschef och tar korta uppdrag framförallt som HR-chef.

Just nu är han mittemellan uppdrag. Då blir det administration i det egna företaget och svampplockning. Men någon lång tid till sådant blir det inte. Lars har arbetat som interimschef sen 2003 och uppdragen har rullat på hela tiden, även under lågkonjunkturen.

-Ganska ofta handlar det om ett projekt; en omstrukturering, en förändring. Det är något jag ska göra, sedan är det klart. Och det passar mig, jag är en mindre bra förvaltare. Enbart rutiner skulle göra mig slö och passiv, säger Lars Eriksson.

Lars är 62 år och har lång erfarenhet som chef, framförallt inom basindustrin. Men när han räknar upp branscherna han haft uppdrag i så är det en mix av det mesta inom privat sektor, både i Sverige, USA och europeiska länder. För det mesta har han varit HR-chef, men han har även arbetat som linjechef. I den tidigare chefskarriären som anställd var han med om många sammanslagningar och övertaganden av företag, vilket han har nytta av idag. Förändringsarbete är Lars bästa gren tycks det.

Han återkommer ofta till hur stimulerande det är att jobba i nya miljöer. Någon pensionering är inte att tänka på, även om han skulle vilja vara ledig lite mer på somrarna. Flexibiliteten innebär inte att han kan välja när uppdrag börjar eller slutar.

-Det här är ett sätt att hålla mig alert. Jag skulle inte drömma om att gå till en fast anställning, även om jag blir erbjuden det ibland.

Många interimschefer är lite äldre och har gedigen erfarenhet.

-Möjligen gäller det inte IT-chefer, då hänger det mer på att veta vad som händer och sker just nu. Annars måste man ha provat på olika uppdrag, ha lite bredd, då kan man ge kunden värdefull erfarenhet. Och att bli en god förhandlare, det kan man inte läsa sig till, säger Lars.

En interimschef tar ofta uppdrag som ligger en nivå under vad han eller hon tidigare haft. Det gäller att vara produktiv från första dagen, någon normal introduktion är inte att vänta sig. Det är intensivt och stimulerande, om man har Lars personlighet.

-Jag har lätt för att snabbt analysera vad jag måste ta tag i, och jag vet tillräckligt mycket för att komma in i jobbet, även om det är en ny bransch för mig.

-Är det något jag inte kan, till exempel om det är ett nytt avtalsområde, så vet jag var jag ska fråga. Företagen är oftast med i arbetsgivarorganisationer, och deras jurister är både tillgängliga och kunniga.

Lars kallas oftast in när HR-chefen blivit sjuk, slutat eller tvingats sluta. Ibland kommer han in när HR-verksamheten inte fungerar.

Företagen kan anlita en interimschef som passar uppdraget för tillfället, och det är kanske inte den chef de vill ha anställd i längden.

-Jag kan ta risker som ingen skulle göra annars, jag behöver inte tänka på min egen prestige eller nästa steg i karriärstegen. Jag kan koncentrera mig på uppgiften och åstadkomma resultat.

Helst vill Lars ha så tydlig uppgift som möjligt. Om det är något som ska uppnås inom en viss tid, så triggas han att nå målet snabbare. Han gillar ju utmaningar.

Svåra personalärenden då? Förändringar där människor tvingas sluta? Missbruksproblem och annat? Är det inte lätt att företaget anlitar en utomstående konsult att ta hand om det de inte klarar av själva?

-Mitt jobb handlar ofta om förändringar i sättet att leda företag. Jag har ett uppdrag, och alla parter vet det. I normalfallet är det inte jag som tar hand om till exempel alkoholmissbruk eller liknande. Jag kan vara ett bollplank, men jag vill inte vara ett verktyg för något som jag inte kan stå för.

—-

Yrke: interimschef, har eget AB. Har haft 15-20 uppdrag sen starten 2003. Uppdragen varierar från ett par månader upp till ett år.

Uppdrag: Framför allt genom de handfull företag som förmedlar interimschefer, samt genom kontakter. Den som har ett uppdrag har svårt att sköta sin egen marknadsföring under tiden.

(publicerad i Position)

Johan Rockström

Världen blir varmare. Naturkatastroferna fler. Djur och växter utrotas i en rask takt. Men de många dåliga nyheterna har en annan sida. Vi kan styra utvecklingen åt ett annat håll.

Det tror Johan Rockström, miljöprofessorn som pratar så att man förstår.

Han utsågs till årets svensk av tidningen Fokus förra året. Och World Ecological Forum tycker att han är en av världens främsta miljökämpar och att hans arbete är “exceptionellt tydligt, logiskt och fängslande”. Utmärkelsen årets sociala kapitalist fick han nyligen av Veckans affärer och Sparbankerna, något som han ser som lite speciellt eftersom det är en utmärkelse från näringslivet. I miljösverige utsågs han till näst mäktigast, efter Maria Wetterstrand.

Jag undrar, har han makt? Och vad ska han göra av den när han vet att vi på många sätt är på väg åt alldeles fel håll, när det gäller klimatet, den biologiska mångfalden etc. Världen blir allt varmare, vi utrotar djur och växter i rasande fart och på klimatmötet i Köpenhamn i december förra året lyckades man inte uppnå särskilt mycket.

Klimateffekten är bara ett av flera miljöproblem som är akuta. Vi håller på och trampar på gränser för vad planeten tål, enligt Johan Rockström.

 

Johan Rockström är en upptagen man. När jag till slut lyckas boka en tid med honom och pallra mig iväg till hans arbetsplats så är han inte där. Han är på väg in, men tiden är knapp så vi tar en första intervju i mobiltelefon, sen ett snabbt möte innan han måste i väg till sonens utvecklingssamtal. Andra gången liknar den första. Nu får jag följa med honom i bussen på väg till barnens skolavslutning.

Tidsoptimist, javisst!

Men båda gångerna handlar det om barnen i alla fall. De blir i alla fall prioriterade i det tajta schemat?

Johan skrattar lite förläget där vi står på busshållplatsen och väntar på Vaxholmsbussen. Nja, de brukar klaga hemma. Kanske är det mest frun som får stryka på foten. Ulrika Rockström, själv heltidsjobbande veterinär. Med tre barn, hästar, hund, höns, kaniner och vanligtvis får också, finns det människor i hans omgivning som undrar hur han orkar.

Anders Wijkman till exempel. Den gamle europaparlamentarikern, riksdagsmannen, aktiv i Tällberg foundation, som nu börjat jobba som senior advisor under Johan Rockström på Stockholm Environment Institute, SEI:

-Johan kan inte sova mer än 4-5 timmar per natt, säger han. Hur hinner han? undrar Anders Wijkman.

Ja, hur hinner han?

När vi har klivit av bussen i vackra skärgårdsstaden Vaxholm frågar jag om det.

-Jag önskar jag kunde sova så lite, men så är det inte. Sömnen är viktig för mig. Jag går och lägger mig tidigt. Kliver upp tidigt också. Jag gillar det, säger Johan och fäller upp den ihopfällbara cykeln som ska ta honom vidare till skolavslutningen.

När jag senare träffar hans fru säger hon att han är en mästare på att utnyttja tiden. Om det så bara är tio minuter på en buss så åker datorn fram; alltid är det något som ska förberedas, skrivas, läsas. Jag förstår också att det finns en viss obalans med vardagssysslorna hemma. Men ska man rädda världen så ska man…

 

Vem är han då, Johan Rockström? För den miljö- och klimatintresserade är han en känd person. För andra förmodligen inte. Framförallt är han chef för Stockholm Environment Institute, SEI, tillika chef för Stockholm Resilience Centre, två viktiga centrum för miljö- och utvecklingsforskning.

Dessutom är han:

– professor i naturresurshushållning.

–       skidåkare som åkt vasaloppet i tuaregmundering.

–       uppväxt i Brasilien, Italien, Karlskrona.

–       global även i arbetslivet; har jobbat mycket i framförallt Afrika

–       framgångsrik forskare. I höstas ledde han till exempel en uppmärksammad studie om planetära gränsvärden, där forskare tog fram nio problemområden som riskerar att gå över gränsen och bli globala miljökatastrofer. I tre av fallen har vi redan passerat gränsen: klimatet, förlusten av biologisk mångfald och utsläpp av kväveföreningar.

 

Och så försöker han leva som han lär. Cykla till exempel. Den lilla ihopfällbara cykeln som åkt med på bussen har han svårt att klara sig utan. Han använder den dagligen då han cyklar till färjan från den gamla handelsträdgården på Rindö där han bor. Och det är på den han tar sig till närliggande möten.

Det är ett sätt att leva som man lär.

Ett annat är att göra av med så lite energi som möjligt och att kretsloppsanpassa hushållet. Johan och hans familj är på god väg.

Hemma har de energieffektiviserat och fått ner sin konsumtion till 10 000 kWh/år, vilket inte är mycket för ett svenskt hushåll med fem personer i ett nästan hundra år gammalt hus. Åtminstone klarar de det nästan jämt – förra vintern blev alltför lång och kall för att klara målet. Det som ändå behövs av energi kommer från bergvärme och vindkraftsel. Familjen hoppade tidigt på möjligheten att själva bli ägare till vindkraftsandelar.

-Några år följde vi allt vi konsumerade och klimatkompenserade för det. Det är inte så lätt att beräkna, men mellan tummen och pekfingret så….

Nu har han tre barn, den äldste är tolv, den yngste nio, och hur går det då med allt som ungar vanligtvis vill ha?

-Det är en utmaning, erkänner han.

-Vi försöker prata om vilka fotavtryck vår konsumtion gör. Hur viktig är just den här prylen? För den äldste börjar det ju bli viktigt vilka saker han har. Det är en balans hela tiden.

-En medelsvensk gör i snitt av med tio ton kol om året, och om de utländska produkter vi konsumerar räknas med blir det nästan en fördubbling.

 

För Johan är det här inget nytt – han har alltid levt som han lärt. Men nu är han dessutom en offentlig person i miljösverige. Han kan inte leva hur som helst, för trovärdighetens skull.

-Det positiva med att vara offentlig är att som forskare kunna visa att det går. Det är enkelt att leva koldioxidneutralt vad gäller el och energi, säger han.

 

Nästa mål för huset hemma på Rindö är att koppla bort toaletten från avloppsnätet.

– Cirka 30-40 procent av kvävet går direkt ut till Östersjön, konstaterar forskaren som inte vill vara med i det systemet.

Men det är inte lätt.

-Utmaningen är urinen. Egentligen ska den näringen tillbaka till de åkrar de kom ifrån, men de ligger i något annat land eller någon annanstans i Sverige. En familj med fem personer är en stor importör av näring.

 

Men det här är ju småpotatis för Johan Rockström, även om han anser att det är viktigt att börja omställningen hemma på det lokala planet. Det är ju hela världen som måste ändra kurs för att förhindra eller mildra katastrofala klimatförändringar, inte bara enskilda familjer i Sverige. Och här har forskarna en viktig roll. Utan dem hade vi inte förstått allvaret. Och frågan är om så många förstår det än idag.

Just i den här morgonens DN har statsminister Fredrik Reinfeldt uttalat sig om vad han tror är den stora utmaningen om tio år – han svarade jobben.

Johan Rockström menar att utmaningen är på en helt annan nivå – att inom tio år starta en omställning i världen som saknar motstycke i historien, och att Sverige kan bli ett globalt föredöme här.

Vårt beteende på miljöområdet beskriver han som att köra bil i natten, utan lyse och utan att veta om bromsarna fungerar.

 

Johan är till stor del uppvuxen utomlands och han har som vuxen bott många år i bland annat afrikanska länder. Kanske är det världsmedborgaren Johan Rockström som gör att han är så medveten om problemen? Det är trots allt människor i andra länder som kommer att drabbas hårdast av klimatförändringarna. För oss handlar det ofta om ekonomi, för dem handlar det om att överleva.

Uppväxten, från två och ett halvt till nio års ålder tillbringade han i Sao Paolo där pappan var chef på ett företag som tillverkade asfaltläggare, sedan blev det Milano i tre år innan familjen kom hem till Sverige. De stora klyftorna i Brasilien – vilka spår satte de? Eller levde familjen så som svenskar ofta gör i fattigare länder, bakom murar och taggtrådsstängsel?

-Vi var hyfsat integrerade, det var annorlunda då. Det har varit mer segregerat när jag som vuxen bott i Nairobi och Harare med familjen. Jag kan inte säga att det klickade till när jag var liten och såg hur det var i en fattig favela i Sao Paolo, att säga så vore inte sant helt enkelt. Men jag minns stoltheten över att vara svensk, att vi var miljömedvetna, ”håll Sverige rent” och sådant. De tankarna kolliderade med miljöförstörelsen och fattigdomen i Sao Paolo. Det var ju enorma kontraster där.

 

Så när det var dags att välja inriktning i livet var det ingen slump att han ville jobba med de stora utvecklingsfrågorna vatten, markanvändning, biologisk mångfald etc.

Han la arkitektdrömmen åt sidan och insåg att agronom låg närmare om han ville ägna sig åt de stora frågorna.

Men ett stadsbarn som Johan? Hur skulle det gå på lantbruksuniversitetet Ultuna?

-Jag ville ju inte komma där som en urban fjant, så jag sökte jobb som dräng utanför Karlskrona där jag bodde. Jobbade på en gård i Tollarp i nästan ett år. Varje morgon klockan fyra satte jag mig i bilen för att hinna till morgonmjölkningen. Jag sa att jag inte behövde någon direkt lön, bara jag fick mat, husrum och lära mig allt. Och det fick jag.

Inriktningen på studierna blev sen vatten- och markanvändning. Och efter några års studier i Paris kom han till Niger, ett land i södra delen av Sahara, där problemen med vatten och mark verkligen ställs på sin spets. Han blev kvar i fyra år.

Vem bryr sig om Niger?

Vem vet var Niger ligger?

År 1996 fick i alla fall några fler lära sig det eftersom det årets Vasalopp hade två skidåkare från landet. Det var Johan Rockström och en dansk som också jobbade där. Iförda tuaregmundering, lång kaftan och konisk hatt, inte särdeles anpassad till skidåkning.

–       Huvudstaden Niamey har två korsande gator och en rondell. En dag såg jag en bil med ett vasaloppsmärke på. Det var så jag träffade Peter Christensen. Och sen kom vi på att vi skulle åka Vasaloppet för Niger, jag tror att det var min idé. Vi tränade enbart på savannen; på lateritplatåerna är det stenhårt, där gick det att åka rullskidor, med giraffer och lokala bybor som åskådare. Och på de två gatorna i Niamey.

Det blev en del uppmärksamhet för vattenproblemen i Niger det året.

Vasaloppet har han åkt många gånger sen dess, men några spektakulära PR-jippon har det inte blivit. Det räcker med att han pedagogiskt förklarar situationen, så lyssnar vi.

Här är några beskrivningar:

”årets absoluta stjärnskott i forskarvärlden. Rockström tar helhetsgrepp på miljöfrågorna, presenterar forskning sakligt och enkelt och ligger steget före.” (motivering till att han kom tvåa på 2009 års lista över personer med störst inflytande på miljödebatten).

”Dagens favorit och klart främste talare – vi känner oss båda klimatchockade.” (Greenpeace blogg om Almedalen 2009).

Han ”tilldelas utmärkelsen Årets svensk 2009 för sitt engagerande och entusiasmerande arbete för en hållbar utveckling.”

Det finns också en del mindre smickrande tillmälen från människor som tror att klimathotet inte existerar. ”En propagandaråtta från vänsterträsket” låter det exempelvis från en anonym kommentar på nätet.

 

Han är alltså en mästare på scenen, men han ska inte bara ägna sig åt det. Åtminstone tjugo procent av tiden är det tänkt att han ska forska, men det är ju inte lätt att få till. Förutom allt offentligt arbete med att föra ut forskningen så krävs det mycket arbete att leda två större organisationer.

-Jag vill vara en aktiv forskare. Det vinner alla på. Det är bra om instituten leds av en person med vetenskaplig auktoritet och akademisk trovärdighet. Och jag har inte tålamod att bara ägna mig åt teoretisk forskning, utan jag vill ägna mig åt forskning som kan användas och leda till förändring.

 

Vi pratar om hans afrikanska erfarenheter som påverkat honom mycket. Niger, Burkina Faso, Rwanda, Kenya, Tanzania, Zimbabwe – hela kontinenten från det fransktalande Västafrika till östra och södra Afrika täcker han in. Under i princip tio års tid höll han sig borta från Sverige, och det har ju satt sina spår i Johans syn på världen och i det kontaktnät han har idag.

Till Rwanda kom han strax efter folkmordet 1994. Han ledde en ERU-enhet (Emergency Respons Unit) för Röda Korsets räkning. Uppgiften var att fixa färskvatten och drägliga sanitära förhållanden. Det handlade om att reparera vattensystemet, svetsa rör, gräva och sådana konkreta uppgifter.

-Vi hade väl alla rwandiska rörmokare på vår lönelista, säger Johan.

Det var i norra Rwanda och han beskriver ett svårt uppdrag i en enormt spänd miljö, samtidigt lärorikt och svindlande vackert. Och lätt att få resultat.

– Virungabergen är bergsgorillornas berg, och jag var bland annat in i Dian Fosseys* hus och stängde av kranarna som stod och rann i huset.

Då var det konkret arbete. Anlita rörmokare, stänga kranar. Annars är det mest akademiskt arbete för Johan. Och försöka få människor engagerade, för planetens skull.

Men är det inte lätt att bli uppgiven? Mänskligheten shoppar vidare medan arter dör ut.

-Det svajjar. Visst finns det stunder av uppgivenhet, medger han.

-Jag kan bli väldigt uppgiven när jag slår upp tidningen på morgonen och läser att vi inte ens lyckas rädda den blåfenade tonfisken. Det är inte komplicerat, det saknas osäkerheter, det handlar om en enda art, och världens länder klarar ändå inte av det. Då inser jag hur långt ifrån lösningen på klimatproblemen vi är. När det gäller klimatförändringarna så är det mycket mer komplext och det påverkar hela ekonomin. När vi inte ens klarar det uppenbara, så blir det tydligt att vi är så långt ifrån att lösa de stora problemen.

–       Jag blir också uppgiven när jag ser vilken patetiskt kort tidshorisont vi har idag. Vi kan ju privat relatera exempelvis till en gammelfarfar hundra år tillbaks i tiden, eller till barnbarnsbarnen hundra år framåt. Men när det gäller politiska lösningar på miljöproblemen… då är det annorlunda..

–       -Det är en gigantisk utmaning vi har redan nu. En miljard människor lägger sig hungriga varje kväll. Och vi blir fler på jorden varje dag.

Är det bättre att förlita sig på de delar av näringslivet som driver utvecklingen framåt, och privatpersoner, eldsjälar, som påverkar utvecklingen, undrar jag?

-Vi ska stödja oss på alla goda krafter, men vi behöver ett starkt internationellt ledarskap. Vi måste fortsätta att investera i det enda gemensamma ledarskap vi har, FN. Vi behöver någon som knyter ihop säcken.

–       Och, klimatförändringarna är marknadsekonomins största misslyckande någonsin, säger Johan Rockström, som nog har alldeles för lite makt trots att han förra året utsågs till den näst mäktigaste i miljösverige efter Maria Wetterstrand.

*Dian Fossey var en berömd gorillaforskare som bodde i Rwanda. Skrev boken ”De dimhöljda bergens gorillor”.

Ålder: 44

Yrke: Professor, chef över Stockholm Environment Institute, SEI och Stockholm Resilience Centre.

Familj: Fru och tre barn mellan nio och tolv år.

Bor: På Rindö, ett stenkast från havet, som blivit en alltid viktigare del i livet. Tillbringade lumpen på ubåt, älskar att segla.

Gillar: Spela squash – ”mycket svett på kort tid”, åka skidor, segla och cykla.

Aktuell med boken ”Den stora förnekelsen” tillsammans med Anders Wijkman.

Stockholm Environment Institute, SEI är ett oberoende internationellt forskningsinstitut som arbetar med miljö- och utvecklingsfrågor. SEI har motsvarande 150 heltidsaanställda, huvudkontor i Stockholm, men finns även i York, Oxford, Tallin, Bangkok, Dar Es Salaam och i USA.

Stockholm Resilience Centre är ett internationellt tvärvetenskapligt center för forskning kring hållbar utveckling.

Johan Oljeqvist

-Om jag bestämmer mot folks vilja har jag inte gjort ett bra jobb.

Det säger Johan Oljeqvist som vid årsskiftet tar över Fryshuset efter eldsjälen Anders Carlberg. Som vd för Myrorna har Johan lärt sig att leda människor med olika förutsättningar.

Fryshuset, med sin gymnasieskola och sina ungdomsprojekt, är ganska långt ifrån Frälsningsarméns second hand-kedja Myrorna kan man tycka. Och ganska långt från Frälsningsarmén, om man som jag associerar dem med musicerande kvinnor och män som skramlar bössa på stan.

-Jag är den första vd:n för Myrorna som inte är med i Frälsningsarmén, men jag är imponerad av dem. Synen att alla människor är lika mycket värda är så himla äkta. Och när man kommer till en viss storlek på verksamhet så skiljer det sig inte så mycket. Människor är människor vart de än är, säger Johan när jag lyckats hitta honom i industrifastigheten i stockholmsförorten Sätra där Myrorna håller till med huvudkontor och en stor sorteringsverksamhet.

Det pågår febril aktivitet i den stora lagerlokal jag går in i. Mängder av prylar ska sorteras och prismärkas. Lådor med julsaker har åkt fram och i ett hörn står pallar med kläder som ska fraktas till en annan sorteringsanläggning. Jag måste gå genom en lång korridor för att komma till huvudkontoret och Johan Oljeqvists rum.

Johan har varit vd sen 2004, men han har jobbat med Myrorna tio år längre än så. När han började var han 24, hade börjat plugga efter att ha ägnat nästan tre år åt att resa och jobba utanför Sverige – det var den ”klassiska” Asienresan med diverse extrajobb som tomatplockning i Australien och tavelförsäljning i Tokyo, FN-uppdrag i Libanon och på det nästan ett år i Lissabon för att hjälpa en kompis att starta en bar/galleri. Till Myrorna kom han på ett bananskal eftersom systern jobbade här och hon visste att Johan var en fena på att organisera och styra upp saker och ting. Uppgiften var att omorganisera en verksamhet i Spånga som inte fungerade och på den vägen är det. Nu har han som högste chef organiserat om hela verksamheten; plattat ut hierarkier, flyttat makt och ansvar till de lokala butikerna och sorteringsställena, vänt förlust till vinst. Det har ställts nya krav på de anställda och en del har slutat längs vägen.

-När jag tog över hade vi levt med nedskärningar och Myrorna hade inga strategier för framtiden. Kring 2000 gick det jättedåligt, vi fick lägga ner verksamheter, säga upp folk. Det var en blodig historia. Inte roligt, men det behövdes, berättar Johan, som själv tyckte att han hade en klar bild av vad som måste göras när han sedan blev vd.

Det handlade framför allt om två saker.  Dels åter till rötterna – Myrorna ska vara ett ställe där arbetslösa, funktionshindrade och andra som är svaga på arbetsmarknaden ska kunna få känna sig behövda och få självförtroende och stöd att komma vidare i livet. Dels att införa vanliga bolagsstyrningsmodeller, vilket enligt Johan är ovanligt i ideell sektor. Målet är att gå med vinst.

Det förstnämnda har Myrorna aldrig släppt, men hur mycket som ägnats åt det har varierat i landet. Nu skulle man uttalat satsa på det – en butikschef skulle inte i huvudsak ha fackkunskaper som butikschef, utan konsten att leda människor med olika svårigheter skulle sättas i centrum. Chefer skulle få ledarutbildning och andra anställda skulle få handledarutbildning.

–        Gillar man inte människor här så blir man tokig. Gör man det så är det fantastiskt att jobba på Myrorna. Vi har arbetsgrupper med människor med olika former av funktionshinder, superbegåvade människor som inte behärskar språket, långtidsarbetslösa.

Idag har Myrorna 350 anställda och mellan 550 och 600 samarbetare, som man kallar dem som är här på olika sorters praktik. Samarbetare är ett intressant ord föresten. Och varumärkesskyddat hos Patentverket.

-Det fanns inget bra ord för den här gruppen så vi hade en intern tävling där ordet samarbetare dök upp. Tanken är att alla ska tjäna på att de är hos oss. Samarbetarna ska utvecklas; de ska ha en bra introduktion, uppföljning, feedback – alla ska få ta ett ansvar och känna att de kommer närmare en egen försörjning. Många har i halva sina liv fått höra att de inte kan ta ansvar.

-Tidigare sågs ofta samarbetarna som en belastning – jag fattade aldrig det. Jobbar vi bara på rätt sätt tjänar alla på samarbetet.

Samarbetare alltså. Men det är just här det kan bli svårt. Myrorna tar emot dem gratis eller får betalt för att ta emot dem. Vissa talar om utnyttjande.  Och en del av dem som skickas till Myrorna för att de ska kunna få försörjningsstöd (socialbidrag) är inte särdeles motiverade.

–        Det vanligaste är ändå att de efter ett par veckor inte vill något hellre än att vara kvar. Alla behöver sammanhang och känna sig behövda, säger Johan Oljeqvist.

Men visst – ur en renodlad facklig synvinkel kan det tyckas att de borde anställas, konstaterar han. Men så ser inte Sverige ut idag, och tragiskt nog så gör den ekonomiska krisen att färre får reguljära jobb efter tiden på Myrorna.

Det har hänt att Handelsanställdas förbund lokalt haft synpunkter på Myrornas arbete med samarbetare, men dessa är vanligtvis inte medlemmar och formellt sett är de inte anställda av Myrorna, så det blir ju fackligt sett en mycket speciell verksamhet.  Johan stödjer sig på medarbetarenkäter när han säger att både de anställda och samarbetarna trivs.

Just det här med samarbetarna är en sak som ställt till det för vissa anställda:

–        En del som jobbat länge var jätteduktiga i sin yrkesroll, till exempel att vara butikschef. Men idag är det viktigare att kunna ta hand om svåra personalgrupper, och de kraven var inte alltid så viktiga när de anställdes.  Det kan bli samarbetsproblem som blir en arbetsmiljöfråga. De vi anställer idag ska vara ett stöd för samarbetarna. Det gör jobbet intressantare, men svårare.

För Johan är målet med att vara ledare att ge människor struktur och möjligheter att styra sig själva. Under hans tid har en mellanchefsnivå försvunnit, de lokala cheferna har fått mer makt och ansvar, olika projekt- och tvärgrupper har startats där det finns representanter för olika yrken och nivåer i organisationen.

–        Det finns inga externa konsulter som är experter på det vi gör – det är de som jobbar som är experterna.

När jag frågar om det är självklart för honom att vara chef  får jag ett klart och tydligt ja. Så har det ju alltid varit, alltifrån i barndomens lekar, till lumpen där det finns massor av omotiverade underställda.

-Jag har egentligen inget behov av att vara chef, men jag vill vara med och påverka och då måste man vara många. Men att chefa genom att ge direkta order behöver jag ju sällan göra. Om jag bestämmer mot folks vilja så har jag inte gjort ett bra jobb.

Å andra sidan är tydlighet viktigt när det gäller svaga människor. Att vara någon slags förebild som abdikerat som chef fungerar inte:

–        Du måste kunna säga ’gör det här till dess. Det här är bra, det här är dåligt’ och ge nya utmaningar.

En ny utmaning är just vad Johan själv ska ge sig in på första januari. Då tar han över som vd för Fryshuset, där det finns gymnasieskola och många ungdomsverksamheter som exempelvis Lugna gatan, Exit, United sisters och Elektra. Företrädaren Anders Carlberg är en legend, Fryshuset är hans livsverk och han har gjort mycket för att hjälpa ungdomar på glid. På Fryshusets hemsida fanns till helt nyligen rubriken ”Anders Carlberg nyheter”, inte bara ”nyheter”. En sådan personfixering är inte så vanlig i Sverige. Men att ersätta ikonen  Anders Carlberg är Johan inte ett dugg orolig för:

-När jag blev ombedd att söka jobbet sa jag direkt att om ni letar en ny Anders Carlberg så är det helt fel. Han är en äkta genuin eldsjäl och en driven entreprenör. Jag betecknar inte mig själv som en genuin eldsjäl – jag vill sköta saker på ett bra sätt mer än jag brinner för frågan i sig. Men de tycker att de behöver någon som kan skapa ordning, struktur och bygga vidare på det som är bra.

-När en eldsjäl jobbar så händer det grejjer, men det är kanske inte det viktigaste som görs först. Det blir min uppgift.

Han inser att det kan bli besvärligt ibland – Anders Carlberg kommer att fortsätta att jobba med utbildning inom Fryshuset och ett livsverk släpper man kanske inte så lätt.

–        Han kommer säkert tycka att en del jag gör inte är bra, det respekterar jag. Han har gjort ett otroligt jobb och räddat många ungdomar. Han kan bli arg ibland, den kraft han har stänker över en del på annat också.

Johan tror också att det finns många kompetenta anställda som inte synts utåt på Fryshuset. Med en stark grundare och ledare kan andra hamna i skuggan. Med en mer nedtonad kraft som Johan själv, kan de få större chans att utveckla verksamheten.

Diplomatiska talanger kan också behövas i en emellanåt kontroversiell verksamhet. Exempelvis har det varit debatt om Lugna gatan under hösten, och Johan har just fått veta att ett antal stadsdelar  i Malmö kanske säger upp samarbetet med dem. Anledningen är bland annat att Lugna gatan anklagas för att inte ha anmält om barn far illa till socialtjänsten och att några av de anställda misstänkts för brott. Verksamhetens blivande vd försvarar Lugna gatan:

-Det är ett klockrent projekt! Bara fyra procent av de av de anställda som varit kriminella återfaller i brott. Det är helt makalösa siffror för rehabilitering!

Första gången jag stötte på Johan Oljeqvist var på Eco-mässan i Kista för några månader sedan. Han höll föredrag om det han som ekonom räknat ut – att återanvändning framför allt är bra för miljön, och att den sociala nyttan är en mindre del.  Till 70 procent handlar det om miljönytta. Återanvändning är den bästa energibesparingen – dubbelt så stor som all vindkraft i Sverige, har han räknat ut.

När jag pratar med honom nu är han glad över att Frälsningsarmén verkligen uttalat att verksamheten inom Myrorna ska ha ett miljöfokus. Själv har han under tiden här blivit alltmer miljöintresserad. Visserligen har naturen alltid funnits med; familjens rötter i norra Roslagen, havet, skogen där han som liten var hängiven indian – ofta i kläder från Myrorna (”mamma var stamkund”), men han var inte direkt miljömedveten. Nu är det annorlunda:

-Jag är förvånad över att det inte är större fokus på de frågorna. Fixar vi inte det här så förlorar vi syftena med våra liv, säger Johan Oljeqvist och man anar den indian han en gång var i sin barndoms skogar.

Kunskaper som fanns hos indianer och andra naturfolk, att vi måste leva utan att överutnyttja naturen, har inte tagits på allvar av det moderna samhället. När försvann den kunskapen? undrar Johan.

–        Det är så märkligt…

 

 

 

 

De små teckningarna:

Sax och kam:

10: år. Eller rättare sagt 11, då fick Johan klippa sitt långa hår, det han hade som indianhövding i de svenska skogarna. Nu var det dags att flytta till USA ett år.

Resväskan:

20 år: På resa, fast snarare med ryggsäck än resväska. Plockade tomater i Australien, sålde tavlor i Tokyo och drev bar i Lissabon bland annat.

flygplan

Nu: Mycket rörelse i livet; på väg att avsluta vissa bitar, på väg till något nytt – Fryshuset. Fast Johan velar mellan flygplanet och bilden på ett barn, för de är i alla fall viktigast nu.

bilen

2019: Dags att skjutsa barnen till aktiviteter, nu har de blivit tonåringar. Den nuvarande etanolbilen har förhoppningsvis bytts ut mot en biogasbil. Eller kanske etanolen görs på begagnade kläder?

Fakta:

Ålder: 39

Familj: Fru och två barn, 6 och 3 år.

Karriär: FN-tjänst i Libanon, har haft diverse extrajobb utomlands. Började på Myrorna 1994; har varit bl a exportassistent, projektledare, produktionschef. Vd sen 2004. Ordförande för nätverken för ideell second-handverksamhet i Sverige och i Europa. Pluggat ”jämt”, bland annat internationella relationer och företagsekonomi.

Position: vd för Myrorna. Från januari vd för Fryshuset.

(publicerad i Position 2009)

Sofie Gunolf

Sofie Gunolf står för humanism och omtanke, vilket påverkar verksamheten, medarbetare och val av leverantörer. Orden kommer från Näringslivets miljöchefer och tidningen Miljöaktuellt, när de nominerade Indiskas vd till utmärkelsen Hållbart ledarskap. Vackra ord – hur lever man upp till dem?

-Sunt bondförnuft och humanism, citerar Sofie Gunolf sin morfar när jag träffar henne på Indiskas huvudkontor i Värtahamnen i Stockholm

Morfar var Åke Thambert, legendarisk entreprenör som är den som gjort Indiska till vad det är idag. Han sjöng, körde rally och handlade indiska varor med samma entusiasm. Nya butiker invigde han genom sång. Och familjen har traskat på i hans fotspår. I alla fall vad det gäller Indiska. För barnbarnet Sofie har det aldrig funnits någon tvekan, det har varit självklart att jobba på Indiska; på lagret, i kassan, som inköpschef, och sen snart fyra år tillbaka som vd. Det är ett stort arv att förvalta. Att det är ett genuint familjeföretag gör det nog både svårare och lättare. Prestationskraven är höga. Att misslyckas finns inte på kartan för Sofie. Å andra sidan har hon ju lärt sig verksamheten från grunden, har ett starkt stöd från andra familjemedlemmar, och har en självklar ledarposition som ingen ifrågasätter.

Morfar Åke dog för snart två år sedan, och Sofie saknar honom mycket. Hans stöd, hans råd, var viktiga. Och trots att han var 91 år så var han aktiv i företaget in i det sista. Han beskrivs som en som fick som han ville, trots att ingen förstod hur det egentligen gick till. Jag undrar om Sofie har ärvt något av detta?

Sofie Gunolf tvekar.

-Åke var extraordinär, säger hon, så någon jämförelse vill hon inte göra, men visst kan Sofie själv vara engagerande, hoppas hon. Och hon är ingen som kör sitt eget race:

-Teamwork är otroligt viktigt för mig. Vi ska komma i mål gemensamt och jobba på samma sätt i hela organisationen. Jag är klar med vad jag vill och har en vision. Samtidigt är det oerhört viktigt att ta vara på våra olikheter och drivkrafter för att skapa dynamik och energi. Vore alla stöpta i samma form skulle inte företaget utvecklas.

Hon brukar beskriva sig själv som en mjuk ledare, och då kan ju tydlighet och klara mål bli extra viktiga. Särskilt som det kan bli lite väl många bollar i luften ibland.

– Jag är bra på att dra i gång saker, men…det som kan vara en styrka är också en nackdel. Om organisationen inte orkar driva projekten så slår det tillbaka.

Men det går bättre idag, tycker hon:

-Organisationen har lärt mig fokusera på senare år. Tydlighet är viktigt.

När jag frågar om hon ser några andra svaga sidor i hennes ledarskap, nämner hon det här med det stökiga skrivbordet och att saker glöms bort ibland. Å andra sidan är nog inte Sofie Gunolf en särskilt typisk vd. Hon är prestigelös, vill inte bli behandlad på något särskilt sätt bara för att hon är vd.

-De första månaderna när jag tillträdde sommaren 2006 hamnade jag i en identitetskris. Frågade mig själv: Måste jag vara på ett speciellt sätt nu? Jag är ju ingen formell person, och det fungerar inte om jag försöker vara det. Morfar gav mig rådet att vara mig själv; om jag försöker gå in i en roll blir det fel.

Då, när hon lämnade jobbet som inköpschef och blev vd var det tuffa tider för företaget. Något måste göras. Och det var bland annat Sofies ansvar. Sen dess har man satsat mer på mode, mindre på inredning och helt tagit bort barnkläderna ur sortimentet. Det var en lyckad satsning, men det syntes inte direkt. Verksamhetsåret 07/08 var ett tufft år ekonomiskt. Men hon trodde på sin vision, och familjen gjorde det, och för ett och ett halvt år sedan vände det uppåt igen.

Sofie har lärt sig allt hon kan på Indiska. Ett gymnasiebetyg brukar man inte komma långt med om man vill bli vd, men i familjeföretaget kan det räcka. För att inte bli hemmablind har Sofie medvetet jobbat på att skaffa sig nätverk utanför företaget. Hon har ett kontaktnät som hon ringer och rådfrågar och bollar idéer med. Det har hon medvetet jobbat för att få – något som hon tycker att kvinnor ofta är dåliga på.

-Många har ju sagt att jag borde skaffa mig erfarenheter utanför Indiska, men nu är det för sent, säger hon.

Sofie är 41 år och vd för det enda företag hon jobbat på. Hur går man vidare efter det? Tröttnar hon aldrig?

-Nej, säger Sofie. Du tröttnar inte på din egen familj.

När jag säger att det kan man visst göra skrattar hon bara. Familjen är Indiska, de pratar om Indiska på fritiden (möjligen kan nya sambon och mormor bli trött på pratet om företaget), Sofies fjortonåriga dotter har undrat över om hon kommer att vara tvungen att jobba på Indiska när hon blir stor.

Det behöver hon ju inte förstås (men det är klart att det skulle vara jätteroligt! säger Sofie). För jätteroligt är det ju för henne själv. Fortfarande.

Men blir det inte bara jobb, jobb, jobb? Har hon lyssnat på morfar Åke, som sa i en tidningsintervju: ”Som entreprenör är det väldigt lätt att bli gift med jobbet. Men jag kom fort underfund med att man måste ha hobbies för att lyckas i affärer. De som är så fokuserade på en uppgift att de glömmer liv och familj och allt – de blir aldrig framgångsrika. Du måste ha inspiration till annat också, så att du längtar till jobbet”.

-Han var bättre än jag på att stänga av. Det händer lätt att man hamnar där i soffan på kvällen med laptopen i knät. Man jobbar istället för att umgås. Det är ett sjukt samhälle på något vis – någon form av frizon måste man ha. Så för några veckor sen bestämde jag att jag skulle sluta med det. Jag kommer väl att få laptopsabstinens?

När vi pratar om nomineringen till hållbart ledarskap tar inte Sofie åt sig värst mycket personligen. Det ligger i Indiskas tradition, ända sen morfar Åkes dagar, säger hon:

-Vi har jobbat med csr långt innan ordet var uppfunnet!

Och honnörsorden man försöker leva efter är värme, humor, okomplicerat, och de ska gälla både medarbetare, kunder och omvärlden, säger Sofie.

Men det är inte alltid så lätt. Även Indiska har fått kritik för att bry sig för lite om dem som producerar varorna. Precis när Sofie Gunolf börjat som vd visade tv:s Uppdrag granskning en film där bland andra Indiska fick kritik för hur varorna producerades. Det handlade bland annat om vattenrening. Organisationen Rena kläder kom också med en rapport, som i stora drag var bra tycker Sofie. Men Indiska och andra klädföretag fick bland annat kritik för att man nöjer sig med att underleverantörerna betalar de anställda lagstadgad minimilön, vilket är för lågt tycker Rena kläder. Sofie berättar att hon rent ut sagt var skitförbannad, framförallt för att media lyfte fram de punkter där Indiska har små möjligheter att påverka, t ex att väldigt få är medlem i facket i Indien.

-Vi vill inte bli anklagade för att ha uppträtt som bovar. Vi vill gå i bräschen för branschen, vara transparanta och ta vår del av ansvaret.

Det betyder att se till att lagar och regler följs, att följa upp leverantörerna så långt det går – även leverantörens underleverantörer numera, säger Sofie Gunolf.

-Det är en utmaning som vi försökt med de senaste tre åren, att vara ihärdiga och följa upp ner till tredje och fjärde led.

En annan utmaning är miljön – här finns inte tillräckligt bra lagar i producentländerna. I Indien har till exempel delstaterna olika lagar och regler. Sofie berättar, inte utan stolthet, att fem av företagets leverantörer börjat bygga ett reningsverk i Rajasthan.

-De har själva drivit på. De ser själva att det inte är klokt hur det har varit. Synen på miljön är på väg att förändras i Indien.

Sofie Gunolf säger att intresset för hållbarhetsfrågor är stort bland de sju hundra anställda:

-Intranätet är till stor hjälp för att ge information. 1,5 timme av en två dagars introduktionskurs ägnas åt detta. Och en nyproducerad film är på väg ut just nu.

Men hur gick det med nomineringen till utmärkelsen hållbart ledarskap? Fyra var nominerade och den som fick ta emot den åtråvärda glasstatyetten i återvunnet glas var Christina Lampe-Önnerud som driver företaget Boston Power och forskat fram det första Svanenmärkta datorbatteriet.

Fakta: Indiska Utställningen startade 1901 av grevinnan Hamilton. Femtio år senare tog Åke Thambert över företaget och ändrade namnet till Indiska Magasinet. 60-talets flower-power-mode blev ett lyft. Idag har Indiska 87 butiker i Sverige, Norge och Finland.

Åke Thamberts barnbarn Sofie Gunolf blev vd 2006. Hennes morbror Anders Thambert är styrelseordförande och mamma Christina Baines är vice styrelseordförande.

Indiska har långvariga relationer med leverantörer och långsiktigt påverka hur varorna produceras. Företaget stödjer även flera sociala projekt inom Peace Trust i Indien.

(publicerad i Position 2010)