Kategoriarkiv: ledarskap

Leder i blindo

Hotellchefen Anders Springe ser inte sina medarbetare. Det är jobbigt att inte ha koll och allt tar längre tid än för en seende chef, men på Svartkrogen är det en fördel att vara synskadad.

När Anders Springe började på konferensanläggningen Almåsa för tio år sedan hade han lite syn kvar, så han har sett sin vackra arbetsplats som ligger i sluttningen ner mot havet och Hårsfjärden. Nu är han så gott som blind. Med det följer många svårigheter. Han kan ju också jämföra med hur det var tidigare.

– När jag började som chef kunde jag rycka in och hjälpa till med olika arbetsuppgifter, jag kunde stå i baren och blanda drinkar till exempel, sådant kan jag inte göra längre. Jag skulle vara i vägen nu.

– Jag har ju inte heller koll på hur folk ser ut, om de är hela och rena, har håret uppsatt eller om rummen är slarvigt städade. Vi jobbar med gäster, så sådant måste man tänka på..

Det är också svårt för Anders att ha överblick i den föränderliga värld som en konferensanläggning är. Han måste lita på andra.

-Idag ska allt gå så snabbt. Konferenser kan bokas en vecka innan. Och om folk inte får svar på mejl på en gång så går de till nästa ställe. Det är svårt för mig att ha koll...

Med hjälp av teknikanpassning är det ändå möjligt. Punktskrivande datorer och talande mobiler till exempel. Men överblicken blir lidande och han måste ha hjälp med pappersarbete, vilket han får av en assistent. En del arbetsuppgifter har han också helt enkelt delegerat till andra.

– Jag måste fråga mycket mer och ibland blir det dubbeljobb. Ibland får jag ju också vänta på hjälp och det är frustrerande.

Anders Springe är också ansvarig för Svartkrogen, där maten serveras i totalt mörker. Ganska ofta går han in och jobbar som servitör på krogen. Han och de andra synskadade servitörerna har då inget funktionshinder, det har däremot vi seende.

När vi tar oss in till restaurangen går vi genom en gång, trevar oss fram längs väggen som ständigt skiftar karaktär. Nya material hela tiden, liksom på golvet. Pälsvägg och kullerstensgolv. Tygvägg och grusgång. Ovant men nyttigt.

Samtalen blir frispråkigare när ingen ser den andre, säger Anders Springe. För honom är det här avslappnande och skönt.

-Jag är i min vardag – för andra blir det konstigt.

Här är det för en gångs skull en fördel att vara blind. 80 procent av intrycken kommer via ögonen, så det är mycket som är borta – inte minst människors kroppsspråk.

-Att vara blind är en nackdel överallt utom just på Svartkrogen, säger Anders Springe.

 (publicerad i Position)

Klimatmärkta burgare

Max arbete med att klimatmärka hela menyn belönades nyligen med det internationella miljöpriset Green Award. Personal- och hållbarhetschefen Pär Larshans är påtagligt stolt och han säger att medarbetarna är det också. Stolta anställda stannar längre, säger han.

Ett företag som säljer hamburgare och som genererar en massa sopor, det är inte precis vad jag i första hand associerar med ett klimatsmart företag. Men Max har faktiskt gjort något alldeles speciellt – de har koldioxidmärkt hela menyn. En fiskburgare ger 0,2 kilo utsläpp av koldioxid och andra växthusgaser*, en originalburgare ger 1,7 kilo.  Och så kompenserar de sina faktiska utsläpp genom att plantera träd, som binder koldioxid. Sen de började med det här har de sålt betydligt mer av de klimatsmartare alternativen. Och fått en hel del uppmärksamhet. På hemsidan ligger för tillfället länkar till en artikel i New York Times och en BBC-dokumentär. Och nu då priset för världens bästa hållbarhetskampanj, som man delar med ett annat svenskt företag, Flygbussarna.

Max har alltid velat framställa sig som det goda familjeföretaget, men i och med att ledningen såg Al Gores film En obekväm sanning för tre år sedan så började man fundera mer på ansvar även för miljön.

–        Det vi först tänkte på var ju transporter och engångsmaterial, men när vi tog hjälp och analyserade vår klimatpåverkan så visade det sig att det till 70 procent beror på nötköttet, berättar Pär Larshans när vi träffas på en av företagets 70 restauranger.

Det är därför fiskburgaren, vegoburgaren och kycklingburgaren har relativt låg klimatpåverkan, till skillnad från den traditionella hamburgaren. Så, vad göra? Sluta sälja hamburgare på hamburgerrestaurangen?

-Vi försöker påverka slakterinäringen. Under ett års tid har vi träffat LRF och Svenskt Sigill och gått igenom vad vi kan göra. Vi köper svenskt kött, men tyvärr kan vi inte bestämma från vilken gård vi köper köttet. Det kan ju vara rätt stora skillnader, till exempel om man har biogasåtervinning på gården och om alla traktorer körs på biogas. Vi måste försöka förändra samhället. Ensamma kan vi inte gå hela vägen.

Men målet att halvera klimatpåverkan av nötköttet inom fem år räknat per gäst, står Pär Larshans fast vid:

– Själva kan vi till exempel göra insatser som gör att vi får mindre nötkött i hamburgarna och  fortsätta att gynna med lägre priser på de produkter som är klimatsmartare. Men det främsta kanske är att vi inom ett år har fördubblat antalet produkter som inte innehåller nötkött alls!

Max har och har haft mätbara mål varje år, till exempel att övergå helt till vindkraftsel, miljöbilar och att införa energisnålare LED-belysning på alla nya restauranger, men Pär Larshans säger att miljöarbetet gått längre än målen. Det går av bara farten när man börjar, liksom. När alla har visionen ett hållbart samhälle så kommer idéerna på vägen. Till exempel togs papplådorna till barnmenyn bort efter att en gäst ifrågasatt dem.

-Vi får in mycket tips från personalen, de brinner för de här frågorna, säger Pär Larshans.

För att uppmuntra tipsandet delar företaget varje år ut pris till de restauranger varifrån de bästa tipsen kommer. Prispengarna på 20 000 får personalen göra något kul för. I februari är det även premiär för ett individuellt pris för bästa klimattipset.

Pär Larshans tror att fler söker sig till Max tack vare klimatarbetet – och att de stannar längre. Det är en bransch med hög rörlighet, men att cheferna stannar i snitt tio år, tycker han är bra. Och att det kommer sökande från konkurrenter har han heller inget emot. Särskilt inte när han får höra att de sökt sig till Max just för att de verkligen gör vad många bara pratar om.

Max är ett för branschen relativt litet familjeägt företag. Det är en av förklaringarna till att klimatarbetet drivits fram snabbt. Det går snabbt att fatta beslut och föra ut dem i organisationen.

Hur lyckas man då kommunicera ut miljöbudskapet till alla anställda? En 30 minuter lång webbaserad utbildning som alla nyanställda går igenom och en fyra timmar lärarledd utbildning för alla chefer låter inte så mycket, men Pär Larshans hävdar att det är mer än vad många andra har. Sen kommer ju frågor upp i personaltidning, veckans nyhetsblad och på möten. Ibland kan det handla om att Max vinner ett pris för bästa hållbarhetskampanj, ibland mindre saker. Här kommer stoltheten in igen.

-Värderingar är viktigare än till exempel lönen, det gäller framför allt för de unga.

– Och utbildning är viktigt, säger Pär Larshans, men i samma andetag säger han att det är nödvändigt att ledningen är  en spjutspets och att man centralt lägger resurser på miljöarbetet. Någon måste ha det som huvuduppgift och det måste sitta personer i ledningen som driver frågan. Sedan måste man få med sig cheferna, så att de kan kommunicera visionen. Kraften är enorm om alla är med och påverkar det håll vi går åt. Då kommer de smarta tipsen.

Hos Max är ägarna, de båda bröderna Richard och Christoffer Bergfors, drivande, liksom Pär Larshans själv, som sitter i högsta ledningen. Och de är optimistiska inför framtiden, planerna är många. Om fem år har antalet restauranger fördubblats och man har etablerat sig internationellt. Kanske har man till och med klimatpositiva restauranger, som kan sälja el tillbaka till elnätet, istället för att göra av med el, tror Pär Larshans.

Idag kompenserar Max för sin klimatpåverkan genom att plantera träd som vildapelsin, mango och indisk valnöt i Afrika. Ungefär 89 000 träd per år, en kostnad som man ser som en sorts skatt.*

-Om vi gör fler åtgärder som minskar klimatpåverkan i verksamheten, så betalar vi mindre i ”skatt”, säger Pär Larshans, som för 23 år sedan började på Max och för 15 år sedan träffade sin fru, en ekologisk bonde från Bollnäs som påverkat Pärs ekologiska tänkande en hel del. Och förmodligen hela Max och förhoppningsvis världen – som skulle må mycket bättre om vi åt färre hamburgare av nötkött.

Fotnötter:

*Utsläppen av gaser som driver på växthuseffekten mäts i koldioxidekvivalenter. Dvs att exempelvis metan och lustgasutsläpp räknas om och blir jämförbara med koldioxid.

*Max har valt att klimatkompensera genom trädplantering, alltså inte FN-godkända CDM-projekt. Trädplantering har kritiserats som klimatprojekt bland annat eftersom det är svårt att vara säker på att de verkligen står kvar efter lång tid.

Pär Larshans tips:

-Gå till den egna organisationen och analysera företagets hela process och dess påverkan på miljön. Ta gärna hjälp av experter, Max har exempelvis använt sig av Det naturliga steget och deras metodik. Ni kan redan idag tjäna pengar både på att både reducera kostnader och stärka varumärket och därmed sälja mer.

– Benschmarking, lyssna vad andra har gjort och gör det bättre!

– Analysera vad som ger mest payback, alla kan göra något. Prioritera både det som är lätt att göra och det som viktigt att göra.

– Att inte ta tag i de riktigt stora problem skapar lätt en trovärdighetskris. I Max fall har vi valt att långsiktigt arbeta under rubriken ”det hållbara nötköttet” och försöka riva de hinder vi ser kortsiktigt.

-Miljö- och klimatfrågan måste drivas från ledningsnivån.

-Berätta, kommunicera visionen. Då kommer de smarta tipsen.

Detta är gjort, bl a:

–        Samtliga produkter koldioxidmärks.

–        Bara el från vindkraft.

–        Endast svenskt nötkött, bacon och kyckling.

–        Serverar endast miljömärkt fisk (msc-märkt).

–        Samtlig personal går igenom en webbaserad miljöutbildning. Chefer får längre utbildning.

–        Internt miljöpris till de bästa miljötipsen.

–        Energisnål LED-belysning på alla nya restauranger.

–        Alla tjänstebilar är miljöbilar.

–        Max och företagets leverantörers totala klimatpåverkan är analyserad och man kompenserar för detta genom att plantera cirka 89 000 träd per år genom Plan Vivo.

–        Energisnål köksutrustning, snålspolande toaletter. Målet är att minska energiförbrukningen med 5 procent per år.

–        Wellpapp återvinns. Plåt används nästan inte längre (två procent av tidigare användning återstår, och det återvinns).

–        Detta ska göras:

– Fler produkter som ger liten klimatpåverkan.

– Halvera klimatpåverkan av nötkött inom fem år, räknat per gäst.

– Samarbetar med svenska bönder om hur produktionen kan bli mer hållbar.

 (publicerad i Position)

Chef på korta uppdrag

Nya företag, nya miljöer, nya problem. Det tycker Lars Eriksson är roligt och utmanande. Därför jobbar han som interimschef och tar korta uppdrag framförallt som HR-chef.

Just nu är han mittemellan uppdrag. Då blir det administration i det egna företaget och svampplockning. Men någon lång tid till sådant blir det inte. Lars har arbetat som interimschef sen 2003 och uppdragen har rullat på hela tiden, även under lågkonjunkturen.

-Ganska ofta handlar det om ett projekt; en omstrukturering, en förändring. Det är något jag ska göra, sedan är det klart. Och det passar mig, jag är en mindre bra förvaltare. Enbart rutiner skulle göra mig slö och passiv, säger Lars Eriksson.

Lars är 62 år och har lång erfarenhet som chef, framförallt inom basindustrin. Men när han räknar upp branscherna han haft uppdrag i så är det en mix av det mesta inom privat sektor, både i Sverige, USA och europeiska länder. För det mesta har han varit HR-chef, men han har även arbetat som linjechef. I den tidigare chefskarriären som anställd var han med om många sammanslagningar och övertaganden av företag, vilket han har nytta av idag. Förändringsarbete är Lars bästa gren tycks det.

Han återkommer ofta till hur stimulerande det är att jobba i nya miljöer. Någon pensionering är inte att tänka på, även om han skulle vilja vara ledig lite mer på somrarna. Flexibiliteten innebär inte att han kan välja när uppdrag börjar eller slutar.

-Det här är ett sätt att hålla mig alert. Jag skulle inte drömma om att gå till en fast anställning, även om jag blir erbjuden det ibland.

Många interimschefer är lite äldre och har gedigen erfarenhet.

-Möjligen gäller det inte IT-chefer, då hänger det mer på att veta vad som händer och sker just nu. Annars måste man ha provat på olika uppdrag, ha lite bredd, då kan man ge kunden värdefull erfarenhet. Och att bli en god förhandlare, det kan man inte läsa sig till, säger Lars.

En interimschef tar ofta uppdrag som ligger en nivå under vad han eller hon tidigare haft. Det gäller att vara produktiv från första dagen, någon normal introduktion är inte att vänta sig. Det är intensivt och stimulerande, om man har Lars personlighet.

-Jag har lätt för att snabbt analysera vad jag måste ta tag i, och jag vet tillräckligt mycket för att komma in i jobbet, även om det är en ny bransch för mig.

-Är det något jag inte kan, till exempel om det är ett nytt avtalsområde, så vet jag var jag ska fråga. Företagen är oftast med i arbetsgivarorganisationer, och deras jurister är både tillgängliga och kunniga.

Lars kallas oftast in när HR-chefen blivit sjuk, slutat eller tvingats sluta. Ibland kommer han in när HR-verksamheten inte fungerar.

Företagen kan anlita en interimschef som passar uppdraget för tillfället, och det är kanske inte den chef de vill ha anställd i längden.

-Jag kan ta risker som ingen skulle göra annars, jag behöver inte tänka på min egen prestige eller nästa steg i karriärstegen. Jag kan koncentrera mig på uppgiften och åstadkomma resultat.

Helst vill Lars ha så tydlig uppgift som möjligt. Om det är något som ska uppnås inom en viss tid, så triggas han att nå målet snabbare. Han gillar ju utmaningar.

Svåra personalärenden då? Förändringar där människor tvingas sluta? Missbruksproblem och annat? Är det inte lätt att företaget anlitar en utomstående konsult att ta hand om det de inte klarar av själva?

-Mitt jobb handlar ofta om förändringar i sättet att leda företag. Jag har ett uppdrag, och alla parter vet det. I normalfallet är det inte jag som tar hand om till exempel alkoholmissbruk eller liknande. Jag kan vara ett bollplank, men jag vill inte vara ett verktyg för något som jag inte kan stå för.

—-

Yrke: interimschef, har eget AB. Har haft 15-20 uppdrag sen starten 2003. Uppdragen varierar från ett par månader upp till ett år.

Uppdrag: Framför allt genom de handfull företag som förmedlar interimschefer, samt genom kontakter. Den som har ett uppdrag har svårt att sköta sin egen marknadsföring under tiden.

(publicerad i Position)

Johan Oljeqvist

-Om jag bestämmer mot folks vilja har jag inte gjort ett bra jobb.

Det säger Johan Oljeqvist som vid årsskiftet tar över Fryshuset efter eldsjälen Anders Carlberg. Som vd för Myrorna har Johan lärt sig att leda människor med olika förutsättningar.

Fryshuset, med sin gymnasieskola och sina ungdomsprojekt, är ganska långt ifrån Frälsningsarméns second hand-kedja Myrorna kan man tycka. Och ganska långt från Frälsningsarmén, om man som jag associerar dem med musicerande kvinnor och män som skramlar bössa på stan.

-Jag är den första vd:n för Myrorna som inte är med i Frälsningsarmén, men jag är imponerad av dem. Synen att alla människor är lika mycket värda är så himla äkta. Och när man kommer till en viss storlek på verksamhet så skiljer det sig inte så mycket. Människor är människor vart de än är, säger Johan när jag lyckats hitta honom i industrifastigheten i stockholmsförorten Sätra där Myrorna håller till med huvudkontor och en stor sorteringsverksamhet.

Det pågår febril aktivitet i den stora lagerlokal jag går in i. Mängder av prylar ska sorteras och prismärkas. Lådor med julsaker har åkt fram och i ett hörn står pallar med kläder som ska fraktas till en annan sorteringsanläggning. Jag måste gå genom en lång korridor för att komma till huvudkontoret och Johan Oljeqvists rum.

Johan har varit vd sen 2004, men han har jobbat med Myrorna tio år längre än så. När han började var han 24, hade börjat plugga efter att ha ägnat nästan tre år åt att resa och jobba utanför Sverige – det var den ”klassiska” Asienresan med diverse extrajobb som tomatplockning i Australien och tavelförsäljning i Tokyo, FN-uppdrag i Libanon och på det nästan ett år i Lissabon för att hjälpa en kompis att starta en bar/galleri. Till Myrorna kom han på ett bananskal eftersom systern jobbade här och hon visste att Johan var en fena på att organisera och styra upp saker och ting. Uppgiften var att omorganisera en verksamhet i Spånga som inte fungerade och på den vägen är det. Nu har han som högste chef organiserat om hela verksamheten; plattat ut hierarkier, flyttat makt och ansvar till de lokala butikerna och sorteringsställena, vänt förlust till vinst. Det har ställts nya krav på de anställda och en del har slutat längs vägen.

-När jag tog över hade vi levt med nedskärningar och Myrorna hade inga strategier för framtiden. Kring 2000 gick det jättedåligt, vi fick lägga ner verksamheter, säga upp folk. Det var en blodig historia. Inte roligt, men det behövdes, berättar Johan, som själv tyckte att han hade en klar bild av vad som måste göras när han sedan blev vd.

Det handlade framför allt om två saker.  Dels åter till rötterna – Myrorna ska vara ett ställe där arbetslösa, funktionshindrade och andra som är svaga på arbetsmarknaden ska kunna få känna sig behövda och få självförtroende och stöd att komma vidare i livet. Dels att införa vanliga bolagsstyrningsmodeller, vilket enligt Johan är ovanligt i ideell sektor. Målet är att gå med vinst.

Det förstnämnda har Myrorna aldrig släppt, men hur mycket som ägnats åt det har varierat i landet. Nu skulle man uttalat satsa på det – en butikschef skulle inte i huvudsak ha fackkunskaper som butikschef, utan konsten att leda människor med olika svårigheter skulle sättas i centrum. Chefer skulle få ledarutbildning och andra anställda skulle få handledarutbildning.

–        Gillar man inte människor här så blir man tokig. Gör man det så är det fantastiskt att jobba på Myrorna. Vi har arbetsgrupper med människor med olika former av funktionshinder, superbegåvade människor som inte behärskar språket, långtidsarbetslösa.

Idag har Myrorna 350 anställda och mellan 550 och 600 samarbetare, som man kallar dem som är här på olika sorters praktik. Samarbetare är ett intressant ord föresten. Och varumärkesskyddat hos Patentverket.

-Det fanns inget bra ord för den här gruppen så vi hade en intern tävling där ordet samarbetare dök upp. Tanken är att alla ska tjäna på att de är hos oss. Samarbetarna ska utvecklas; de ska ha en bra introduktion, uppföljning, feedback – alla ska få ta ett ansvar och känna att de kommer närmare en egen försörjning. Många har i halva sina liv fått höra att de inte kan ta ansvar.

-Tidigare sågs ofta samarbetarna som en belastning – jag fattade aldrig det. Jobbar vi bara på rätt sätt tjänar alla på samarbetet.

Samarbetare alltså. Men det är just här det kan bli svårt. Myrorna tar emot dem gratis eller får betalt för att ta emot dem. Vissa talar om utnyttjande.  Och en del av dem som skickas till Myrorna för att de ska kunna få försörjningsstöd (socialbidrag) är inte särdeles motiverade.

–        Det vanligaste är ändå att de efter ett par veckor inte vill något hellre än att vara kvar. Alla behöver sammanhang och känna sig behövda, säger Johan Oljeqvist.

Men visst – ur en renodlad facklig synvinkel kan det tyckas att de borde anställas, konstaterar han. Men så ser inte Sverige ut idag, och tragiskt nog så gör den ekonomiska krisen att färre får reguljära jobb efter tiden på Myrorna.

Det har hänt att Handelsanställdas förbund lokalt haft synpunkter på Myrornas arbete med samarbetare, men dessa är vanligtvis inte medlemmar och formellt sett är de inte anställda av Myrorna, så det blir ju fackligt sett en mycket speciell verksamhet.  Johan stödjer sig på medarbetarenkäter när han säger att både de anställda och samarbetarna trivs.

Just det här med samarbetarna är en sak som ställt till det för vissa anställda:

–        En del som jobbat länge var jätteduktiga i sin yrkesroll, till exempel att vara butikschef. Men idag är det viktigare att kunna ta hand om svåra personalgrupper, och de kraven var inte alltid så viktiga när de anställdes.  Det kan bli samarbetsproblem som blir en arbetsmiljöfråga. De vi anställer idag ska vara ett stöd för samarbetarna. Det gör jobbet intressantare, men svårare.

För Johan är målet med att vara ledare att ge människor struktur och möjligheter att styra sig själva. Under hans tid har en mellanchefsnivå försvunnit, de lokala cheferna har fått mer makt och ansvar, olika projekt- och tvärgrupper har startats där det finns representanter för olika yrken och nivåer i organisationen.

–        Det finns inga externa konsulter som är experter på det vi gör – det är de som jobbar som är experterna.

När jag frågar om det är självklart för honom att vara chef  får jag ett klart och tydligt ja. Så har det ju alltid varit, alltifrån i barndomens lekar, till lumpen där det finns massor av omotiverade underställda.

-Jag har egentligen inget behov av att vara chef, men jag vill vara med och påverka och då måste man vara många. Men att chefa genom att ge direkta order behöver jag ju sällan göra. Om jag bestämmer mot folks vilja så har jag inte gjort ett bra jobb.

Å andra sidan är tydlighet viktigt när det gäller svaga människor. Att vara någon slags förebild som abdikerat som chef fungerar inte:

–        Du måste kunna säga ’gör det här till dess. Det här är bra, det här är dåligt’ och ge nya utmaningar.

En ny utmaning är just vad Johan själv ska ge sig in på första januari. Då tar han över som vd för Fryshuset, där det finns gymnasieskola och många ungdomsverksamheter som exempelvis Lugna gatan, Exit, United sisters och Elektra. Företrädaren Anders Carlberg är en legend, Fryshuset är hans livsverk och han har gjort mycket för att hjälpa ungdomar på glid. På Fryshusets hemsida fanns till helt nyligen rubriken ”Anders Carlberg nyheter”, inte bara ”nyheter”. En sådan personfixering är inte så vanlig i Sverige. Men att ersätta ikonen  Anders Carlberg är Johan inte ett dugg orolig för:

-När jag blev ombedd att söka jobbet sa jag direkt att om ni letar en ny Anders Carlberg så är det helt fel. Han är en äkta genuin eldsjäl och en driven entreprenör. Jag betecknar inte mig själv som en genuin eldsjäl – jag vill sköta saker på ett bra sätt mer än jag brinner för frågan i sig. Men de tycker att de behöver någon som kan skapa ordning, struktur och bygga vidare på det som är bra.

-När en eldsjäl jobbar så händer det grejjer, men det är kanske inte det viktigaste som görs först. Det blir min uppgift.

Han inser att det kan bli besvärligt ibland – Anders Carlberg kommer att fortsätta att jobba med utbildning inom Fryshuset och ett livsverk släpper man kanske inte så lätt.

–        Han kommer säkert tycka att en del jag gör inte är bra, det respekterar jag. Han har gjort ett otroligt jobb och räddat många ungdomar. Han kan bli arg ibland, den kraft han har stänker över en del på annat också.

Johan tror också att det finns många kompetenta anställda som inte synts utåt på Fryshuset. Med en stark grundare och ledare kan andra hamna i skuggan. Med en mer nedtonad kraft som Johan själv, kan de få större chans att utveckla verksamheten.

Diplomatiska talanger kan också behövas i en emellanåt kontroversiell verksamhet. Exempelvis har det varit debatt om Lugna gatan under hösten, och Johan har just fått veta att ett antal stadsdelar  i Malmö kanske säger upp samarbetet med dem. Anledningen är bland annat att Lugna gatan anklagas för att inte ha anmält om barn far illa till socialtjänsten och att några av de anställda misstänkts för brott. Verksamhetens blivande vd försvarar Lugna gatan:

-Det är ett klockrent projekt! Bara fyra procent av de av de anställda som varit kriminella återfaller i brott. Det är helt makalösa siffror för rehabilitering!

Första gången jag stötte på Johan Oljeqvist var på Eco-mässan i Kista för några månader sedan. Han höll föredrag om det han som ekonom räknat ut – att återanvändning framför allt är bra för miljön, och att den sociala nyttan är en mindre del.  Till 70 procent handlar det om miljönytta. Återanvändning är den bästa energibesparingen – dubbelt så stor som all vindkraft i Sverige, har han räknat ut.

När jag pratar med honom nu är han glad över att Frälsningsarmén verkligen uttalat att verksamheten inom Myrorna ska ha ett miljöfokus. Själv har han under tiden här blivit alltmer miljöintresserad. Visserligen har naturen alltid funnits med; familjens rötter i norra Roslagen, havet, skogen där han som liten var hängiven indian – ofta i kläder från Myrorna (”mamma var stamkund”), men han var inte direkt miljömedveten. Nu är det annorlunda:

-Jag är förvånad över att det inte är större fokus på de frågorna. Fixar vi inte det här så förlorar vi syftena med våra liv, säger Johan Oljeqvist och man anar den indian han en gång var i sin barndoms skogar.

Kunskaper som fanns hos indianer och andra naturfolk, att vi måste leva utan att överutnyttja naturen, har inte tagits på allvar av det moderna samhället. När försvann den kunskapen? undrar Johan.

–        Det är så märkligt…

 

 

 

 

De små teckningarna:

Sax och kam:

10: år. Eller rättare sagt 11, då fick Johan klippa sitt långa hår, det han hade som indianhövding i de svenska skogarna. Nu var det dags att flytta till USA ett år.

Resväskan:

20 år: På resa, fast snarare med ryggsäck än resväska. Plockade tomater i Australien, sålde tavlor i Tokyo och drev bar i Lissabon bland annat.

flygplan

Nu: Mycket rörelse i livet; på väg att avsluta vissa bitar, på väg till något nytt – Fryshuset. Fast Johan velar mellan flygplanet och bilden på ett barn, för de är i alla fall viktigast nu.

bilen

2019: Dags att skjutsa barnen till aktiviteter, nu har de blivit tonåringar. Den nuvarande etanolbilen har förhoppningsvis bytts ut mot en biogasbil. Eller kanske etanolen görs på begagnade kläder?

Fakta:

Ålder: 39

Familj: Fru och två barn, 6 och 3 år.

Karriär: FN-tjänst i Libanon, har haft diverse extrajobb utomlands. Började på Myrorna 1994; har varit bl a exportassistent, projektledare, produktionschef. Vd sen 2004. Ordförande för nätverken för ideell second-handverksamhet i Sverige och i Europa. Pluggat ”jämt”, bland annat internationella relationer och företagsekonomi.

Position: vd för Myrorna. Från januari vd för Fryshuset.

(publicerad i Position 2009)

Sofie Gunolf

Sofie Gunolf står för humanism och omtanke, vilket påverkar verksamheten, medarbetare och val av leverantörer. Orden kommer från Näringslivets miljöchefer och tidningen Miljöaktuellt, när de nominerade Indiskas vd till utmärkelsen Hållbart ledarskap. Vackra ord – hur lever man upp till dem?

-Sunt bondförnuft och humanism, citerar Sofie Gunolf sin morfar när jag träffar henne på Indiskas huvudkontor i Värtahamnen i Stockholm

Morfar var Åke Thambert, legendarisk entreprenör som är den som gjort Indiska till vad det är idag. Han sjöng, körde rally och handlade indiska varor med samma entusiasm. Nya butiker invigde han genom sång. Och familjen har traskat på i hans fotspår. I alla fall vad det gäller Indiska. För barnbarnet Sofie har det aldrig funnits någon tvekan, det har varit självklart att jobba på Indiska; på lagret, i kassan, som inköpschef, och sen snart fyra år tillbaka som vd. Det är ett stort arv att förvalta. Att det är ett genuint familjeföretag gör det nog både svårare och lättare. Prestationskraven är höga. Att misslyckas finns inte på kartan för Sofie. Å andra sidan har hon ju lärt sig verksamheten från grunden, har ett starkt stöd från andra familjemedlemmar, och har en självklar ledarposition som ingen ifrågasätter.

Morfar Åke dog för snart två år sedan, och Sofie saknar honom mycket. Hans stöd, hans råd, var viktiga. Och trots att han var 91 år så var han aktiv i företaget in i det sista. Han beskrivs som en som fick som han ville, trots att ingen förstod hur det egentligen gick till. Jag undrar om Sofie har ärvt något av detta?

Sofie Gunolf tvekar.

-Åke var extraordinär, säger hon, så någon jämförelse vill hon inte göra, men visst kan Sofie själv vara engagerande, hoppas hon. Och hon är ingen som kör sitt eget race:

-Teamwork är otroligt viktigt för mig. Vi ska komma i mål gemensamt och jobba på samma sätt i hela organisationen. Jag är klar med vad jag vill och har en vision. Samtidigt är det oerhört viktigt att ta vara på våra olikheter och drivkrafter för att skapa dynamik och energi. Vore alla stöpta i samma form skulle inte företaget utvecklas.

Hon brukar beskriva sig själv som en mjuk ledare, och då kan ju tydlighet och klara mål bli extra viktiga. Särskilt som det kan bli lite väl många bollar i luften ibland.

– Jag är bra på att dra i gång saker, men…det som kan vara en styrka är också en nackdel. Om organisationen inte orkar driva projekten så slår det tillbaka.

Men det går bättre idag, tycker hon:

-Organisationen har lärt mig fokusera på senare år. Tydlighet är viktigt.

När jag frågar om hon ser några andra svaga sidor i hennes ledarskap, nämner hon det här med det stökiga skrivbordet och att saker glöms bort ibland. Å andra sidan är nog inte Sofie Gunolf en särskilt typisk vd. Hon är prestigelös, vill inte bli behandlad på något särskilt sätt bara för att hon är vd.

-De första månaderna när jag tillträdde sommaren 2006 hamnade jag i en identitetskris. Frågade mig själv: Måste jag vara på ett speciellt sätt nu? Jag är ju ingen formell person, och det fungerar inte om jag försöker vara det. Morfar gav mig rådet att vara mig själv; om jag försöker gå in i en roll blir det fel.

Då, när hon lämnade jobbet som inköpschef och blev vd var det tuffa tider för företaget. Något måste göras. Och det var bland annat Sofies ansvar. Sen dess har man satsat mer på mode, mindre på inredning och helt tagit bort barnkläderna ur sortimentet. Det var en lyckad satsning, men det syntes inte direkt. Verksamhetsåret 07/08 var ett tufft år ekonomiskt. Men hon trodde på sin vision, och familjen gjorde det, och för ett och ett halvt år sedan vände det uppåt igen.

Sofie har lärt sig allt hon kan på Indiska. Ett gymnasiebetyg brukar man inte komma långt med om man vill bli vd, men i familjeföretaget kan det räcka. För att inte bli hemmablind har Sofie medvetet jobbat på att skaffa sig nätverk utanför företaget. Hon har ett kontaktnät som hon ringer och rådfrågar och bollar idéer med. Det har hon medvetet jobbat för att få – något som hon tycker att kvinnor ofta är dåliga på.

-Många har ju sagt att jag borde skaffa mig erfarenheter utanför Indiska, men nu är det för sent, säger hon.

Sofie är 41 år och vd för det enda företag hon jobbat på. Hur går man vidare efter det? Tröttnar hon aldrig?

-Nej, säger Sofie. Du tröttnar inte på din egen familj.

När jag säger att det kan man visst göra skrattar hon bara. Familjen är Indiska, de pratar om Indiska på fritiden (möjligen kan nya sambon och mormor bli trött på pratet om företaget), Sofies fjortonåriga dotter har undrat över om hon kommer att vara tvungen att jobba på Indiska när hon blir stor.

Det behöver hon ju inte förstås (men det är klart att det skulle vara jätteroligt! säger Sofie). För jätteroligt är det ju för henne själv. Fortfarande.

Men blir det inte bara jobb, jobb, jobb? Har hon lyssnat på morfar Åke, som sa i en tidningsintervju: ”Som entreprenör är det väldigt lätt att bli gift med jobbet. Men jag kom fort underfund med att man måste ha hobbies för att lyckas i affärer. De som är så fokuserade på en uppgift att de glömmer liv och familj och allt – de blir aldrig framgångsrika. Du måste ha inspiration till annat också, så att du längtar till jobbet”.

-Han var bättre än jag på att stänga av. Det händer lätt att man hamnar där i soffan på kvällen med laptopen i knät. Man jobbar istället för att umgås. Det är ett sjukt samhälle på något vis – någon form av frizon måste man ha. Så för några veckor sen bestämde jag att jag skulle sluta med det. Jag kommer väl att få laptopsabstinens?

När vi pratar om nomineringen till hållbart ledarskap tar inte Sofie åt sig värst mycket personligen. Det ligger i Indiskas tradition, ända sen morfar Åkes dagar, säger hon:

-Vi har jobbat med csr långt innan ordet var uppfunnet!

Och honnörsorden man försöker leva efter är värme, humor, okomplicerat, och de ska gälla både medarbetare, kunder och omvärlden, säger Sofie.

Men det är inte alltid så lätt. Även Indiska har fått kritik för att bry sig för lite om dem som producerar varorna. Precis när Sofie Gunolf börjat som vd visade tv:s Uppdrag granskning en film där bland andra Indiska fick kritik för hur varorna producerades. Det handlade bland annat om vattenrening. Organisationen Rena kläder kom också med en rapport, som i stora drag var bra tycker Sofie. Men Indiska och andra klädföretag fick bland annat kritik för att man nöjer sig med att underleverantörerna betalar de anställda lagstadgad minimilön, vilket är för lågt tycker Rena kläder. Sofie berättar att hon rent ut sagt var skitförbannad, framförallt för att media lyfte fram de punkter där Indiska har små möjligheter att påverka, t ex att väldigt få är medlem i facket i Indien.

-Vi vill inte bli anklagade för att ha uppträtt som bovar. Vi vill gå i bräschen för branschen, vara transparanta och ta vår del av ansvaret.

Det betyder att se till att lagar och regler följs, att följa upp leverantörerna så långt det går – även leverantörens underleverantörer numera, säger Sofie Gunolf.

-Det är en utmaning som vi försökt med de senaste tre åren, att vara ihärdiga och följa upp ner till tredje och fjärde led.

En annan utmaning är miljön – här finns inte tillräckligt bra lagar i producentländerna. I Indien har till exempel delstaterna olika lagar och regler. Sofie berättar, inte utan stolthet, att fem av företagets leverantörer börjat bygga ett reningsverk i Rajasthan.

-De har själva drivit på. De ser själva att det inte är klokt hur det har varit. Synen på miljön är på väg att förändras i Indien.

Sofie Gunolf säger att intresset för hållbarhetsfrågor är stort bland de sju hundra anställda:

-Intranätet är till stor hjälp för att ge information. 1,5 timme av en två dagars introduktionskurs ägnas åt detta. Och en nyproducerad film är på väg ut just nu.

Men hur gick det med nomineringen till utmärkelsen hållbart ledarskap? Fyra var nominerade och den som fick ta emot den åtråvärda glasstatyetten i återvunnet glas var Christina Lampe-Önnerud som driver företaget Boston Power och forskat fram det första Svanenmärkta datorbatteriet.

Fakta: Indiska Utställningen startade 1901 av grevinnan Hamilton. Femtio år senare tog Åke Thambert över företaget och ändrade namnet till Indiska Magasinet. 60-talets flower-power-mode blev ett lyft. Idag har Indiska 87 butiker i Sverige, Norge och Finland.

Åke Thamberts barnbarn Sofie Gunolf blev vd 2006. Hennes morbror Anders Thambert är styrelseordförande och mamma Christina Baines är vice styrelseordförande.

Indiska har långvariga relationer med leverantörer och långsiktigt påverka hur varorna produceras. Företaget stödjer även flera sociala projekt inom Peace Trust i Indien.

(publicerad i Position 2010)